[Off-Topic] Contrato de Escopo Negociável

2009 July 05, 16:59 h - tags: management off-topic

Nas minhas últimas palestras sobre agilidade eu explico sobre Contrato de Escopo Fixo e Contrato de Escopo Flexível ou Negociável.

Em gerenciamento clássico de projetos, existe a imagem do triângulo de Custo x Tempo x Escopo. O objetivo dos mecanismos tradicionais é em tentar manter esses pontos todos fixos e previsíveis. O PMBOK é justamente um conjunto de conhecimentos com esse objetivo.

Hoje, sabemos que esses mecanismos não funcionam como gostaríamos. A premissa do “controle” é que é impossível efetivamente ter controle. E o pior, quanto maior o projeto, mais esses mecanismos são ilusórios. Para começo de conversa: nós não somos bidus, não temos o poder de adivinhar o futuro. Damos risada de cartomantes, mas somos os primeiros a achar que conseguimos prever um projeto de 2 anos com precisão.

Mais ainda, Contratos de Escopo Fixo são necessidades no gerenciamento clássico. O objetivo é apenas um: conseguir legalmente um pescoço para apertar. É o pensamento ingênuo de curto prazo de que se o projeto der errado, a culpa é do fornecedor. Basta cobrar a multa dele e pronto. Parece que seria um esperto win-lose (ganha-perde). Porém, isso na realidade é a definição de lose-lose (perde-perde) porque até descobrir que o projeto está indo pra Bagdá já se perdeu muitos meses. Mesmo que o fornecedor pague a multa, o cliente ainda ficou sem o produto, perdeu time-to-market, pagou por custo de oportunidade. Esse tipo de contrato é traiçoeiro para ambos os lados. Empresas muito grandes demoram mais para sofrer isso, às vezes até anos, mas eventualmente esse custo será cobrado, e aí já será tarde.

Agilidade, por outro lado, exige Contrato de Escopo Negociável. Exatamente porque colaboração é uma via de mão dupla. Alguns clientes acham que agilidade significa apenas mais produtividade e garantia de entrega. Isso não é verdade. Ninguém jamais vai conseguir “garantia” de entrega, mas podemos garantir diminuição drástica do risco. Ou seja, em vez de esperar um ano inteiro para ver se o projeto deu certo, o cliente terá condições de acompanhar talvez no primeiro mês se as coisas estão realmente na direção certa. Diminuir risco significa, na pior das hipóteses, perder um ou dois meses em vez de um ou dois anos. O conceito é win-win, eu ganho e você ganha junto. Um laço de confiança precisa ser cultivado entre as partes, um laço que não necessite de adendos de contrato a cada movimento. Clientes não gostam disso porque eles também precisam trabalhar, uma vez que o processo precisa de colaboração. Essa é a única forma de garantir um verdadeiro sucesso de projeto.

Quando me perguntam sobre isso, eu recomendo muito a leitura do artigo Contrato de Escopo Negociável, da Improve it, escrita por ninguém menos que o Vinicius Telles, uma das maiores autoridades de XP do Brasil. É uma longa leitura mas uma que vale a pena pois esmiuça cada uma das dúvidas em detalhes. Ele inclusive deixou disponível um modelo de contrato para quem precisar de um modelo prático.

Também me perguntam como convencer um cliente a seguir esse modelo. Infelizmente acho que ninguém tem essa resposta (ou já estaríamos divulgando). A única forma por enquanto é primeiro dominar todos os conceitos de agilidade, não superficialmente, mas realmente tudo, pois seu cliente terá dúvidas e você precisará respondê-las. É realmente um trabalho de evangelização.

Outra técnica é oferecer dois contratos: um fixo e outro negociável. A diferença é que o fixo vai custar pelo menos duas ou três vezes mais caro que o negociável. Você deve explicar as razões. Tecnicamente, no fixo os riscos são muito maiores. No negociável os riscos são minimizados.

Talvez a principal dúvida de um cliente é em relação à ausência do escopo fixo: “mas se o escopo não for fixo, quer dizer que vou ter menos pelo que estou pagando.” Isso exige mais argumentação. A principal é convencer que nem você, nem o cliente tem a mínima noção do que efetivamente se precisa. Por começar o projeto exatamente pelo que é mais prioritário, você garante que tudo que é importante será entregue primeiro.

Muitas pesquisas mostram que até 60% do software entregue não é usado pelo cliente, indicando a quantidade mostruosa de funcionalidades que achava-se que era importante mas provou-se não ser.

Os clientes que estão mais abertos a isso são os que valorizam seu próprio dinheiro. Por isso empresas menores devem ter menos resistências, pois eles não tem tempo nem dinheiro para ficar com palhaçadas de seis meses de ‘levantamento de requisitos’, eles precisam de valor entregue depressa e com o melhor custo-benefício. Outro dia ouvi falar de uma certa consultoria que fazia sprints de seis meses e justamente o primeiro “sprint” era de levantamento de requisito … pois é, hilário :-)

Empresas grandes demais tem muitas camadas de gerentes que não são os donos do capital, não são os executores, e só se interessam em escalar os cargos na hierarquia. Eles não se importam por resultados de verdade. Para esse tipo de raça um contrato de escopo fixo é ainda mais importante pois eles precisam de alguém para jogar a culpa pelo fracasso. Costuma ser uma perda de tempo explicar agilidade para esses tipos. A justificativa é que gerentes tradicionais são necessários para manter o controle. Porém, se a premissa é que controle é ilusório, gerentes tradicionais são dispensáveis. E realmente são – mas isso fica para outro artigo.

Enfim, eu sei que não é fácil vender projetos verdadeiramente ágeis de escopo negociável, mas precisamos sempre tentar. Também sei que é difícil ficar recusando projetos, mas se está na cara que o cliente quer apenas um pescoço, saia fora. Você não precisa desse tipo de projeto que não agrega em nada além de dor de cabeça.

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