[Off-Topic] Padrões, Commodities e Inovações

Recentemente a Apple atualizou toda a sua linha de notebooks MacBook Pro para não ter mais baterias removíveis. Agora elas são internas e duram de 7 a 8 horas, o dobro do resto da indústria, e, em teoria, devem durar até 5 vezes mais.

Olhando em termos de valor ao cliente, imagino que a Apple pensou algo como: “por que as pessoas precisam de baterias removíveis?” As respostas variam, mas eu vejo só duas razões. Como as baterias normais duram cerca de 3 ou 4 horas, para trabalhar um dia inteiro você precisa de pelo menos duas, ainda mais viajando ou em conferências que tomam o dia todo. A segunda razão é a baixa qualidade das baterias atuais, que se “viciam” rápido: uma que durava 3 horas passa a durar 2 ou menos.

A Apple resolveu isso de várias formas. Repensou todo o processo de construção da bateria, com engenheiros e cientistas especializados em química e montagem. Passou a construí-las em formatos customizados, que aproveitam o espaço da maneira mais otimizada possível. Torná-las não removíveis elimina o desperdício de mecanismos móveis, baias e encaixes, o que libera uma área bem maior. Por cima disso, colocou inteligência em chips que ajustam a voltagem de recarga dinamicamente, evitando que a bateria se vicie cedo demais.

É um detalhe que pode passar despercebido, mas eu quis comentar aqui, e recomendo assistir ao vídeo deles. O que fizeram foi inteligente. Eliminaram desperdícios considerados “normais” em qualquer notebook e repensaram algo que já era tido como maduro. Quebraram um paradigma de senso comum, o “óbvio que bateria tem que ser removível”, e com isso criaram um produto que entrega mais valor ao cliente. Para mim, isso é um pensamento bastante Lean.

Eu gosto de pensar em Lean como filosofia e cultura, do mesmo jeito que Agilidade. Ele não é um processo, apesar de muita gente tratá-lo assim. No centro está o fluxo contínuo, e uma das formas de chegar lá é eliminar desperdícios. Junto vêm outras ideias, como o Kaizen, a melhoria contínua. O objetivo final de tudo é levar o máximo de valor ao cliente e remover aquilo que não traz benefício direto a ele.

Em tudo que a Apple faz eu vejo exatamente isso. A inovação é resultado desse tipo de pensamento, que ao mesmo tempo produz um processo mais enxuto e eficiente. É a mesma lógica por trás do MagSafe, do touchpad MultiTouch, do teclado luminoso e da integração íntima entre sistema operacional e hardware, que é muito mais importante do que muita gente imagina. É o que justifica o acabamento superior dos notebooks da Apple. E isso não é fanboyismo, é fato: o valor de um notebook da Apple é indiscutivelmente superior.

Zara

Esse tipo de pensamento me lembra os livros de James Womack. Não sei se foi em Lean Thinking que li sobre o caso da Zara, que depois revi numa palestra da Mary Poppendieck sobre liderança, na Agile 2007. Gosto desse caso porque, por coincidência, a Zara é uma das lojas que eu mais gosto de frequentar.

A Zara é uma grande rede de lojas de roupas. Pelo menos em 2007, eram mais de 990 lojas pelo mundo, principalmente na Europa, com faturamento de 5 bilhões de euros. Nada pequeno. E eles conseguem ir do design da roupa até a prateleira em duas semanas, esse é o tempo de produção deles.

A premissa é simples e óbvia: eles não sabem o que os clientes querem. Por isso dependem dos gerentes de loja reportando à matriz, o tempo todo, o que os clientes mais procuram. Numa cidade, por exemplo, o pessoal pode querer mais roupa vermelha porque é a cor do time local que acabou de ganhar um campeonato. A resposta da Zara é entregar isso o mais rápido possível, e eles fazem em dois dias.

Para isso, fabricam pequenas quantidades de cada item, e não grandes lotes. E, contra o que muitos chamariam de “bom senso”, não terceirizam a fabricação em massa para a China ou outros países asiáticos: a logística de entrega rápida sairia cara demais e não compensa a mão de obra mais barata. Então eles mantêm fábricas no Leste Europeu.

Com isso, a Zara fabrica cerca de 11 mil itens por ano, contra uma média de 3 mil peças no resto da indústria. E consegue vender cerca de 85% de tudo que produz a preço cheio, enquanto o resto da indústria vende 60%, no máximo 70%. A diferença está no desperdício de fabricar demais, porque previsões não funcionam. Dá para ver isso o tempo todo nas “queimas de estoque”, “liquidações” e “outlets”. A Zara fica com menos de 10% de itens encalhados, contra pelo menos 20% dos concorrentes.

Aí fica claro de onde vem o lucro da Zara: de um processo de produção mais eficiente. O corte de custo na mão de obra asiática nem entra na conta. É mais um exemplo do pensamento Lean. (obs: infelizmente acho que a Zara do Brasil não segue o mesmo processo, anda com muita peça velha e pouca novidade.)

A Zara e a Apple não descobriram nenhuma fórmula mágica. Nem a Toyota descobriu, quando criou o famoso Toyota Production System, o melhor exemplo do pensamento Lean. “Entregar valor ao cliente” parece óbvio, e a maioria das empresas acha que faz isso quando na verdade não faz. Focar em entrega rápida ao cliente é bem difícil, e não é algo a que estamos acostumados.

Padrões

Isso me leva a outra coisa que vi na palestra da Mary e nos livros do Womack. Na maioria das empresas existem “padrões”, “políticas” ou simplesmente “regras”. Não importa a palavra; vou usar “padrão” para todas.

Para a maioria dos gerentes, “padrões” existem para que qualquer funcionário novo trabalhe igual a todo mundo. Foram feitos para ser seguidos ao pé da letra.

Essa é a forma mais idiota de pensar em padrões. Para Taiichi Ohno, pai do TPS, padrão é outra coisa. Padrão é o “as-is”: como as coisas funcionam hoje. É uma descrição fiel de como se trabalha e se produz no presente, esteja certo ou errado. Ele retrata a realidade atual, sem inventar um ideal.

O trabalho de um líder de produção Lean é garantir que os padrões não fiquem fixos por muito tempo. Se depois de um mês o padrão continua o mesmo, o chefe poderia até perguntar: “você trabalhou no mês passado? porque os padrões não mudaram.” Numa cultura de melhoria contínua, a equipe está sempre procurando formas melhores de fazer a mesma coisa. Padrões são “baselines”, pontos de partida que devem ser questionados e melhorados o tempo todo. O padrão de hoje tem que ser melhor que o de ontem.

A partir do momento em que você pensa “é assim que sempre fizemos, então é assim que vou fazer hoje e amanhã”, você criou um funcionário estagnado, desmotivado, conformado e, pior de tudo, que não evoluiu. Funcionário que não evolui significa empresa que não evolui.

Empresas que mantêm departamentos criando padrões, processos e políticas para empurrar goela abaixo no resto da empresa são, para mim, “burras”, ou pelo menos “cegas”. Elas ignoram os próprios olhos: os funcionários. Ao mesmo tempo, sinalizam uma cultura onde ninguém deve se destacar, todos precisam ser iguais, se vestir igual, chegar no mesmo horário, almoçar na mesma hora, até ir ao banheiro em horários constantes. É uma empresa que valoriza a média, meus velhos inimigos, as curvas gaussianas, ou “normais”. Uma empresa que valoriza, por definição, a “mediocridade”.

Empresas Lean, ao contrário, valorizam a meritocracia. Valorizam espaço para o erro que, no processo correto de Hansei e Kaizen, leva à melhoria contínua. E isso, por sua vez, eleva os padrões de forma cumulativa.

Este artigo segue a linha do anterior, Conselhos para Gerentes. Recomendo ler aquele também.