Seja quando se quer aplicar uma nova metodologia, implementar novos processos, a razão número 1 do fracasso da maioria das tentativas é a seguinte: dar a autoridade dessa implementação para uma pessoa ou uma equipe isolada.
Repetindo: não crie cargos do tipo “Analista de Processos” ou departamentos como “Departamento de Processos”. Ou seja, não dê a ninguém a autoridade de desenhar os processos que serão implementados por outras equipes. Isso não funciona. Ponto final.
Normalmente as empresas assumem, como em toda derivação da famigerada Teoria X que a maioria dos funcionários não tem capacidade de tomar decisões, nenhuma. Por isso dá-se o poder para alguém que – imagina-se – tem mais capacidade para fazer isso. Ou então, assume-se que poucas pessoas podem decidir mais rapidamente e eficientemente do que um grupo maior, por isso separam-se equipes de processos e equipes de execução. Em PMI isso tem nome e se chama PMO. Em Six Sigma, são os Black Belts. Não, em Scrum isso não é o Scrum Master.
Primeiro de tudo, essas pessoas ou grupo designado para desenhar os processos normalmente não tem a mínima idéia do que estão fazendo. Quem não entende de software não tem que dar opinião em desenvolvimento de software, da mesma forma que quem não entende de engenharia civil não deve dar pitaco em construção. Não importa se fez cursos, se é certificado, diplomado ou qualquer outra dessas atividades inócuas e ineficientes. Apenas quem entende do ofício pode dar qualquer opinião sobre ele. Isso não está aberto à discussão.
Segundo lugar, a pessoa/grupo de processo normalmente não tem nenhuma responsabilidade sobre o resultado dela. Nem teria como pois é difícil mensurar o resultado da aplicação de processos, especialmente se afeta mais de uma equipe. Porém, as equipes sim, são responsabilizadas se alguma coisa dá errado.
E eis o resultado mais idiota de todos: ao se criar um cargo/departamento de processos a empresa efetivamente separou a autoridade da responsabilidade. Ou seja, quem tem a autoridade para determinar os processos não tem responsabilidade nenhuma sobre os resultados. Porém, as pessoas/equipes que efetivamente estão na linha de frente e são responsáveis por todos os defeitos, reclamações e tudo mais perderam a autoridade para modificar seu próprio trabalho da forma que eles sabem que é mais eficiente.
Deveria ser óbvio: nunca separe autoridade de responsabilidade. Qualquer desses processos de reengenharia, feitos por pessoas que não tem a experiência técnica nem a experiência do dia-a-dia na linha de frente, são puro desperdício de recursos. Portanto, nem tente. Em vez disso, devolva a autoridade de volta às equipes, oriente-as coloque as pessoas que – teoricamente – tem mais conhecimento de processos para ficarem à disposição das equipes, como conselheiras, não como autoridades. Incentivar a auto-organização trás resultados muito mais efetivos e reais pois finalmente a pessoa que tem responsabilidade de entrega terá a autoridade para escolher qual o melhor caminho.
E, como eu sempre digo, metodologias top-down, comando-controle, baseadas na técnicas de “eliminar variância” serão sempre fracassos, portanto nem tente.
Quer garantir fracasso? Nomeie uma pessoa ou um grupo para estudar o que eles acham que é o “melhor processo para a empresa”. Faça-os trabalhar em isolamento, sem que o resto da empresa – as pessoas que efetivamente terão que seguir esses processos – participem. Se quiser garantir mesmo o fracasso, faça isso em segredo, sem muito alarde, com quase ninguém sabendo. Num determinado dia, envie um comunicado geral pra empresa dizendo “a partir de hoje, este é o novo jeito que vamos trabalhar, e tenho dito”. Pronto, parabéns, você conseguiu um desastre.