[Off-Topic] Intervir ou não Intervir? O "Catch-22" dos Co-Pilotos

2009 July 18, 10:57 h - tags: career off-topic principles management

Update 07/20: Por coincidência saiu na Revista Você S/A deste mês a matéria Como lidar com Chefes Tóxicos que tem tudo a ver com este artigo.

Veja esta lista de acidentes fatais da aviação civil:

  1. Jetstream into Hibbing, MN, (NTSB, 1994a);
  2. DC-8 into Jeddah, Saudi Arabia (NTSB, 1993a);
  3. C99 into Anniston, AL, (NTSB, 1993b);
  4. Beechjet into Rome, GA, (NTSB, 1992a);
  5. DC-8 loss of control at Toledo, OH, (NTSB, 1992b);
  6. 707 fuel exhaustion into JFK, Washington DC, (NTSB, 1991);
  7. L-1011 windshear accident, D/FW Airport, TX, (NTSB, 1986);
  8. MS-748 electrical failure in Pinckneyville, IL (NTSB, 1985);
  9. 737 out of Washington National, Washington DC, (NTSB, 1982);
  10. DC-8 fuel exhaustion in Portland, OR, (NTSB, 1979);
  11. 727 into Dulles New York City, NY, (NTSB, 1975);
  12. DC-8 freighter into Cold Bay, AK, (NTSB, 1974);
  13. Convair into New Haven, CT, (NTSB, 1972);
  14. L-188 into a thunderstorm at Dawson, TX, (NTSB, 1969);
  15. Lear Jet out of Palm Springs, CA, (NTSB, 1967);
  16. F-27 into Las Vegas, NV, (CAB, 1965).

Cada um desses acidentes é um exemplo de subordinados que sabiam que o Capitão estava ignorando sérios riscos e demonstrando comportamento contra-produtivo e não razoável. Esses subordinados todos sabiam que seus respectivos capitães ou estavam negando, descontando ou ignorantes aos perigos letais. Infelizmente, nenhum deles foi capaz de fazer qualquer coisa para mudar a performance, ações ou estratégias do Capitão; a maioria não conseguiu sequer fazer o Capitão se tocar do problema.

Talvez isso não faça sentido, então vamos colocar em perspectiva. No mundo da aviação, a hierarquia é bastante rígida, o Piloto/Capitão é a autoridade máxima, o co-piloto e o resto da tripulação jamais devem discordar deles. Eis o “Catch-22” dos Co-Pilotos. Definindo, Catch-22 significa “dilema” :

  • Você está ferrado se ignorar os erros do Capitão!
  • Você está ferrado se fizer ou disser qualquer coisa sobre isso!

O corolário disso, é uma regra não escrita que todos sabem:

  1. O Capitão está sempre certo.
  2. SE, o Capitão algum dia for observado cometendo um erro, veja a Regra 1

Como em qualquer organização, esse tipo de hierarquia sempre leva a um código de ética que não está escrito em nenhum lugar, mas todo co-piloto sabe muito bem. No caso, como o Código de Ética da Águia Verde:

  • Não durma enquanto seu Capitão estiver dormindo
  • Encoraje seu Capitão a fumar
  • É um inferno voar com um Capitão nervoso, especialmente se for você que o estiver deixando nervoso!
  • Não interfira se seu Capitão absolutamente insiste em fazer papel de idiota.

Regras de Sobrevivência:

  • Não voe com um Capitão apelidado de “Sortudo”;
  • Não voe à noite;
  • Não voe sob tempo ruim;
  • Não se meta com os botões vermelhos;
  • Nunca, jamais coma comida de avião no escuro;
  • Mantenha sua atitude barulhenta um segredo;
  • Fale muito, muito levemente quando falar com seu Capitão;
  • Não faça aterrissagens melhor do que seu Capitão até a última viagem do mês.

Com tudo isso, não estou brincando, as análises das caixas-pretas dos aviões acidentados nas últimas décadas demonstrou que os Capitães às vezes estão sob stress, cansados, irritados, ou qualquer coisa assim, acabam ignorando situações de perigo. Os co-pilotos, sabendo da situação não tinham nenhuma idéia de como abordar o assunto, com medo de retaliações caso estivessem errados, por exemplo. Por alguma razão, nem o pior caso, que é literalmente cair para a morte, conseguiu quebrar a barreira da hierarquia.

Por causa disso pesquisadores como Dr. Robert O. Besco chegaram a modelos de procedimento especificamente para esse Cockpit Resource Management (CRM), ou gestão dos pessoas da aeronave. Um deles foi o P.A.C.E.

  • (P)robing
  • (A)lerting
  • ©hallenging
  • (E)mergency Warning

PROBING

“Capitão, preciso entender porque estamos voando desta maneira.”

Essa é a fase onde o co-piloto, vislumbrando uma situação de perigo potencial precisa se certificar que o piloto sabe o que está fazendo, ou seja, às vezes é uma manobra calculada que o piloto tem total controle, então, não custa se certificar. A tradução mais clara para isso seria:

“Capitão, você por acaso não está se colocando num canto e mirando para atirar no próprio pé?”

ALERTING

“Capitão, parece para mim que estamos num curso que está drasticamente reduzindo nossas margens de segurança.”

No caso do Capitão não ter sido capaz de dar uma resposta satisfatória no PROBING, agora é hora de alertá-lo sobre os perigos iminentes. Mais diretamente:

“Capitão, é minha função e responsabilidade proteger seus pontos cegos. Eu vejo que você está quase caindo no abismo.”

CHALLENGING

“Capitão, você está colocando os passegeiros e a aeronave em perigo imediato e irreversível. Você deve escolher imediatamente um curso de ação que irá reduzir nossos níveis inaceitáveis de alto risco.”

Você já tentou entender, já tentou avisar, agora é hora de desafiá-lo e confrontá-lo a enfrentar a realidade. Nessa penúltima etapa, o co-piloto deve ainda dar a chance do capitão cair em si e fazer a coisa certa.

“Capitão você está prestes a se auto-destruir. Você tem literalmente uma arma apontada nas suas 6 horas. Estamos para receber o equivalente em aviação civil de um enema de 20 milímetros.”

EMERGENCY WARNING

“Capitão, se você não aumentar nossas margens de segurança imediatamente, é meu dever e responsabilidade e tomar o controle da aeronave imediatamente.”

Estamos no ponto onde o capitão completamente ignora a realidade, ou está completamente incapacitado de tomar qualquer decisão. Estes são os últimos 30 segundos antes do ponto-de-não-retorno. Em bom português:

“Capitão, estamos prestes a virar presuntos. Eu escolho não me juntar a você. Se você não soltar o controle agora, eu vou tomar esta aeronave de você.”

Passo de Sobrevivência do PACE: INTERVENÇÃO E TOMADA DO CONTROLE

Co-Piloto: “Capitão, eu devo tomar o controle da aeronave!!”

Se no próximo segundo nada acontecer, é hora de sair das formalidades, e chamá-lo pelo primeiro nome ou apelido.

Co-Piloto: “Jerry, tire as mãos do controle, AGORA!!” (grito, lento, com autoridade firme!)

Um terceiro membro da tripulação, se presente, pode usar terminologia como:

Co-Piloto 2: “Capitão, você deve dar o controle da aeronave ao Barry imediatamente!”

Quando o co-piloto já está pilotando a aeronave, os passos de intervenção do PACE devem ser sados pelo co-piloto para anunciar a intenção de implementar uma estratégia não iniciada pelo Capitão. Embora o co-piloto tenha o controle da aeronave, o Capitão ainda tem a responsabilidade de comando para o plano de vôo básico e controle da missão. Esses mesmos quatro passos de progressão para estratégia de intervenção devem ser seguidas pelo co-piloto em vôo para formalizar a mudança em comando e retornar a aeronave às margens de segurança planejadas anteriormente.

Conclusão

Substitua “Capitão” por “Gerente” e “Co-Piloto” por “membro de uma equipe de projeto” e vocês imediatamente vão entender onde quero chegar.

Os arcaicos sistemas hierárquicos usados até hoje assumem que os ditos “Gerentes” são onipotentes, onipresentes e tem poder absoluto. A diretoria, RH, etc tem a ilusão que os gerentes conhecem cada um dos membros da equipe, sabem exatamente como eles se desenvolvem, como eles se comportam, o que eles desejam. A equipe, por outro lado, tem a ilusão que o gerente sabe o que precisa ser feito, quais são as coisas mais importantes. E o gerente realmente acaba acreditando que ele tem a capacidade de liderar sua equipe, de entregar os resultados exigidos pela diretoria, e que todos confiam nele.

Ou pior: o gerente é exatamente o tipo coercivo, que usa de medo, intimidação, literalmente “carteirada” para mandar e desmandar. “Você trabalha para mim, cale sua boca e faça o que estou mandando!” Normalmente ninguém diz assim tão explicitamente, mas é o que acontece, especialmente a portas fechadas. Seu gerente é assim? Prepare-se, seu avião está prestes a cair.

Diria que 99% dos gerentes da atualidade são os Capitães de vôo que vão levar o avião ao fundo do Triângulo das Bermudas. As primeiras pessoas que devem evitar isso é a Equipe!

Sim, você mesmo, membro acomodado e conformado de uma equipe de produtos ou projetos! Você é o co-piloto nessa história. Quando o projeto/produto falha, não pense apenas que é culpa do gerente, a culpa é sua! E se isso fosse um avião você estaria igualmente morto, um presunto. Portanto, faça a sua parte.

Os quatro passos do PACE são ideais para serem adotados por qualquer equipe. Não se trata de caos ou insubordinação. Você precisa prestar atenção para dar tempo de aplicar os quatro passos:

  • (P) Quando nota algo estranho se desenrolando, peça esclarecimentos
  • (A) Se a explicação não for convincente, tente avisar dos riscos que você já viu
  • © Se nenhuma ação tomada, exija que algo seja feito
  • (E) Se nada for feito, é hora de avisar que vai tomar o controle!

A sorte, é que em projetos e produtos, especialmente na nossa área de software, não existe risco iminente de morte, literalmente falando. Porém, pense que cada projeto fracassado é um pedaço de você que está morrendo. Um profissional que só tem fracassos na sua carreira é, por definição, um fracassado.

Última coisa: você por acaso trabalha no departamento de RH? Pense nisso que acabei de dizer como um treinamento a todos os novos contratados. Um protocolo que dá aos subordinados um caminho “oficial” de como agir para evitar a morte prematura da própria carreira. O problema é que hoje o caminho que existe é apenas de autoridade de cima para baixo. A maioria dos subordinados tem medo de retaliações de seus gerentes, já passou da hora de dar uma válvula de escape de baixo para cima que o gerente está ciente que existe.

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