[Tradução] Conselhos para Gerentes de Desenvolvimento de Software

2009 June 05, 00:35 h - tags: management off-topic

Obs: alguns dias trás eu escrevi um desabafo sobre o comportamento ruim de um gerente de projetos. Nesta tradução, vamos ver soluções e os cenários corretos. Vamos à tradução:

Em 2004, a revista ‘Software Development Magazine’ entrevistou Gerald Weinberg. Aqui vão algumas de suas respostas (a entrevista completa está no site dele):

Qual foi o melhor conselho relacionado a gerenciamento que você já deu?

Se você culpa seus funcionários, você é um péssimo gerente. Você os contratou, os aceitou, os supervisionou, e dirigiu seu treinamento. Você é responsável. Se você não gosta do que está acontecendo, veja seu próprio comportamento. Mas, se há crédito a ser dado, é deles.

E sobre gerentes que foram contratados em um grupo onde alguns ou todos os funcionários já foram contratados por outra pessoa?

Você não assume um trabalho de gerência de forma passiva. Antes de aceitar a posição, você entrevista todos em seu grupo, e você consegue o apoio deles, ou se livra deles – ou não aceita a posição. Eu não sei porque gerentes não entendem isso. Eles assumem novas responsabilidades como colegiais em seu primeiro encontro às cegas.

E se um funcionário começa a demonstrar mal comportamento depois que ele ou ela o contratou – comportamento que não era aparente na fase de entrevista?

Bem, isso acontece, e é para isso que gerentes são pagos. Pode ser um retrocesso, mas é seu trabalho cuidar disso e terminar o serviço. Infelizmente, poucos gerentes técnicos tem qualquer preparação para isso, é uma coisa que venho tentando remediar por anos – então, por um lado, eu sou culpado, porque fui bem sucedido apenas em alguns casos. Ei, se tudo desse certo o tempo todo, você não precisaria de gerentes.

O que é atribuir a Culpa?

Obs: Leia o artigo completo Beyond Blaming no site oficial do Jerry.

Em uma organização congruente, seu gerente pergunta, “Como anda seu projeto?” e sua resposta, “Estou um pouco receoso que vou atrasar no cronograma.” Isso inicia uma discussão para resolver o problema, de onde vocês dois fazem novos planos para colocar o projeto de volta em dia. Em uma organização de culpa, entretanto, seu gerente pode lhe dizer que somente pessoas inferiores tem pouca confiança. Nesse caso, resolução de problema será substituído por evitar-a-culpa.

Do ponto de vista de um escritor, interações congruentes não são muito dramáticas; as pessoas apenas agem sensivelmente, tem consideração uns pelos outros, terminam seus trabalhos, e se divertem com o que fazem. Esse tipo de comportamento pode não dar uma boa cena de novela, do que seu gerente gritando em ira e você se encolhendo num canto, mas definitivamente resulta em projetos melhores.

Não que uma cultura de atribuir a culpa conduz toda interação de forma culposa, dramática. Sob circunstâncias ordinárias, resoluções congruentes são a regra, mas se as circunstâncias fossem sempre ordinárias, não precisaríamos de gerentes. Quando sentimentos de auto-estima estão em baixa, elas se manifestam de maneira mais dramática em resoluções incongruentes características: atribuir culpa, apaziguamento, ser super-razoável, amável ou odioso e agir de forma irrelevante. Não podemos lidar com tudo isso num artigo curto, então vamos discutir ‘atribuir a culpa’, talvez a forma mais comum e mais diretamente destrutível de estilo de resolução.

Sob estresse as pessoas tendem a perder o equilíbrio, e um ou mais de três componentes essenciais podem ser ignorados, levando ao característico estilo de resolução incongruente. Por exemplo, quando as pessoas falham em levar outras pessoas em consideração, eles caem em uma postura de jogar a culpa nos outros. Aqui vai uma típica ação de atribuir culpa que você vê em organizações de software (palavras em itálico são enfatizados nesse estilo de falar – porque múltiplas palavras enfatizadas em uma sentença linguística são sinais de jogar a culpa):

Gerente, quando o programador chega atrasado para uma reunião: “Você está sempre atrasado. Você nunca demonstra qualquer consideração pelas outras pessoas.”

Por que isso é incongruente? Se o gerente realmente está sentindo e pensando que o programador está sempre atrasado e não tem consideração, ele não está sendo congruente ao dizer isso? Sim, mas não é isso que esse gerente disso. Ele não disse, “é minha impressão que você está sempre atrasado para minhas reuniões.” Em vez disso, ele pronunciou sua impressão de atraso como se fosse um fato científico, nunca oferecendo a possibilidade do programador poder ter uma impressão diferente. Ele generalizou a experiência da sua reunião como se isso necessariamente se aplicasse a todas as reuniões, nunca permitindo a possibilidade de sua experiência não ser a única que conta.

Se o gerente realmente está sentindo e pensando que o programador está sempre atrasado e não tem consideração, ele deveria dizer, “eu acho que você está sempre atrasado, e eu acho que você não está tendo consideração comigo e com os outros. Essa é sua percepção também?” (e deixando de lado as palavras estressadas). Estilo de gerenciamento ainda melhor seria dar ao programador a chance de dar uma percepção diferente antes de lançar qualquer interpretação. No mínimo, isso evita embarassamentos em situações como a seguinte:

Gerente, quando o programador chega atrasado para uma reunião: “Parece para mim que você está sempre atrasado. Essa é sua percepção também?” Programador: “Sim, e eu me sinto mal sobre isso. A razão de eu estar sempre atrasado é que eu tenho que doar sangue para meu filho de 9 anos, que está morrendo de leucemia, e a única hora para doações é bem antes desta reunião.” Gerente: “sinto muito sobre seu filho. Não sabia disso. Vamos marcar a reunião para outro horário para que você não precise se atrasar.”

De forma geral, isso permite a possibilidade de que possa existir outras considerações que contem além daquelas desse único gerente. Por exemplo, talvez o programador está chegando de uma reunião com clientes – uma reunião que por acaso cruza horários com a reunião do gerente.

Mas e se o programador realmente está sempre atrasado, sem uma explicação razoável? O gerente não está no seu direito de culpar o programador? Na realidade não, porque essa situação não é sobre “se tem direito”, mas sim sobre ter o projeto finalizado. Para esse propósito, o problema é resolvido de forma mais efetiva confrontando sem jogar a culpa; com fatos sobre o comportamento inaceitável. Pulando a atribuição de culpa, o gerente mantém a comunicação clara e aberta, maximizando a chance do programador receber a mensagem intencionada. E, claro, receber a mensagem intencionada maximiza a chance (embora não garanta) que o problema irá se resolver.

Quando se atribui culpa, a resolução do problema tem menor chance de acontecer porque os fatos do caso se tornaram uma fator minoritário – o maior fator na atribuição de culpa é “quem é importante e quem é insignificante.” Quando se atribui culpa, a pessoa está dizendo, “Eu sou tudo, você não é nada.” Claro, isso não vem de realmente pensar “Eu sou tudo,” mas do oposto. Dirigir a atenção para outra pessoa – e jogar a culpa é normalmente acompanhado de apontamento de dedo – é um dispositivo de auto-proteção para distrair os outros do desconforto que o inquisidor sente.

Como toda resolução incongruente, atribuir culpa é reforçado por sentimentos de baixa auto-estima. Quando você culpa, você tenta se colocar no alto através de puxar o tapete dos outros, porque você não tem a segurança de que pode aguentar muito – ou mesmo sobreviver – de qualquer outra forma.

Jogar a culpa nos outros engana as pessoas pouco sofisticadas, ou cuja própria auto-estima seja bem baixa. O observador inteligente, entretanto, enxerga a quantidade de atribuições de culpa como uma medida segura de quão inadequado o inquisidor se sente. Mais do que isso, se jogar a culpa nos outros é o estilo de comunicação de projeto preferida, então se torna uma medida de quanto um ambiente se degradou – quão pouca comunicação é dirigida a assuntos de projeto, comparado à quantidade que é dirigida diretamente a estufar a baixa auto-estima do comunicador.

Em uma organização onde se joga culpas, não é somente o gerente que faz isso, como ilustrado por estes exemplos:

Programador, quando o gerente pede para falar com um candidato ao trabalho: “Por que você não faz isso você mesmo? Não vou fazer seu trabalho por você. Se fosse mais organizado, não precisaria me pedir essas coisas.”
Cliente, quando o gerente de projeto pergunta sobre a possibilidade de rever os requerimentos: “Você nunca acerta nos requerimentos da primeira vez. Se eu digo uma vez, já disse mil vezes. Faça o trabalho certo da primeira vez, daí não vai precisar me perturbar com revisões.”

Como Jogar a Culpa Machuca um Projeto

Claro, pessoas não são perfeitas, então é impossível conduzir um projeto grande sem ocasiões onde as pessoas são incongruentes. Gerenciamento normal de projetos pode lidar com essas situações – quando elas são excepcionais. Mas quando todo o ambiente encoraja jogar a culpa, cada nova situação complica ainda mais a incongruência. Fred Brooks uma vez perguntou, “Como um projeto de um ano acaba ficando dois anos atrasado?” Sua resposta foi “um dia de cada vez.” Nossa resposta é “uma comunicaçao incongruente de cada vez,” como o exemplo seguinte ilustra:

Um dos programadores estava desenvolvendo um módulo que produzia relatórios impressos quando era testado. O gerente colocou muita pressão no programador para que ficasse pronto no prazo, sem desculpas permitidas. O programador produziu um relatório e o gerente estava contente (embora ele tivesse demonstrado isso, claro – era “somente uma parte esperada do trabalho” na cultura de jogar a culpa). Um mês depois, outra pessoa tentou usar esse módulo e descobriu que ele não havia sido finalizado de jeito nenhum. O programador usou um Word para produzir um relatório falso que se parecia exatamente como um relatório de teste deveria se parecer. Ele pensou que isso lhe daria mais tempo (levou um mês, afinal de contas, até alguém descobrir) para finalizar o módulo. Infelizmente, como era muito trabalho, um mês não fora o suficiente.

O gerente culpou o programador. O programador não disse nada, porque nessa cultura de jogar a culpa, dizer alguma coisa só trás mais acusações na cabeça. A pessoa que reportou o incidente disse que nessa organização, falha não é permitida sob nenhuma circunstância. Pessoas que tem problemas em um projeto e conseguem prever atrasos não conseguem gritar por AJUDA! e receber assistência apropriada. De acordo com os gerentes, cada programador é responsável por atingir os prazos que concordaram. Estimativas inexatas “não eram permitidas” e perfeição deve ser atingida no primeiro dia – caso contrário você é colocado no pilar da culpa. Nessa situação, relatórios falsos são a regra, não a exceção (nota do Akita: para ser mais claro, substitua ‘relatório falso’ por qualquer dessas ‘gambiarras’ que vemos comumente em código.)

Jogar a culpa é o segredo negro do fracasso de muitos projetos. Uma cultura de jogar a culpa machuca um projeto de pelo menos seis grandes maneiras:

  1. As pessoas se comprometem com planos que sabem que não conseguem atingir, pelo menos para atrasar o recebimento da culpa. (nota do Akita: já ouviu aquele programador que parece sempre “tenho muita coisa pra fazer, por isso não posso nem fazer direito, nem ajudar os outros” – o paradoxo: como pode “ter muita coisa” se foi ele mesmo quem concordou, em todas as vezes, com o que fazer?)
  2. As pessoas escondem fatos que os gerentes precisam para controlar o projeto, como no exemplo acima. (nota do Akita: lembrem-se, “não ter problemas, é um problema” – significa que estão sob o tapete.)
  3. Quando os problemas são finalmente revelados, as pessoas evitam sair com idéias de soluções criativas, por medo de levarem a culpa caso não funcione, ou simplesmente se fazem de joão-sem-braço.
  4. Em operações de rotina, uma grande parcela dos esforços de cada um é devotado em se posicionar para não levar a culpa quando a hora chegar. (nota do Akita: exemplo, “a culpa é da outra equipe, a responsabilidade não é minha, ou só minha.”)
  5. As pessoas que porventura se sentem seguras o suficiente para se focar no trabalho, se vêem gastando bastante tempo checando a confiabilidade na comunicação com os outros.
  6. As pessoas se sentem mal a maior parte do tempo, e gastam muito tempo em tarefas improdutivas ou simplesmente olhando para as paredes.

A Aparência e Sentimento da Incongruência

Organizações podem mudar de uma cultura de jogar a culpa para uma cultura de congruência. Para fazer essa mudança, o primeiro passo é medir, ou pelo menos detectar – mas como medir atribuição de culpa? Na realidade, um consultor experiente consegue detectar uma organização de atribuição de culpa com poucos minutos de contato, porque os sintomas estão por todos os lados. De fato, as pessoas da organização já sabem que é uma cultura de jogar a culpa – mas, claro, numa cultura dessas, jogar a culpa é indiscutível e, mais ainda, a indiscutibilidade também é indiscutível. Paradoxalmente, a existência da indiscussabilidade torna mais fácil detectar a atribuição de culpa. O gerente de um projeto manda um e-mail dizendo que não haveria mais discussão sobre a moral do projeto, e que ele não prestaria mais atenção a questões do assunto porque todos deveriam estar gratos por estar trabalhando num projeto tão legal. Esse tipo de coisa só poderia acontecer numa organização onde se joga a culpa.

Executivos

Uma cultura de jogar a culpa começa no topo. Membros do nível superior de gerenciamento tem costume de enxergar as outras pessoas da organização como fontes de problemas. Os funcionários são vistos como “ingratos” por seus trabalhos, salários, benefícios e oportunidades dadas a eles. São vistos como tendo “falta de ética apropriada de trabalho”, “não saber dar valor”, “ter problemas de autoridade” e “resistir a mudanças”. Essas percepções deixam a alta gerência num dilema: “será que eu as demito, ou demito quem as contratou?”

Esse tipo de gerente sente que está tentando realizar uma visão sem ter o suporte necessário, o que os deixa no limbo. A experiência interna de inércia desses executivos é normalmente uma dor de cabeça contínua e crônica – a menos que as margens de lucro estejam muito baixas. Nesse caso, eles tem sentimentos mais apurados, como dor no peito e queimação no estômago. Suas baixas auto-estimas se refletem adiante na forma de frequentes downsizings, re-engenharias (nota do Akita: aqueles que em vez de encarar os problemas, ficam achando mais uma “metodologia” da moda para implementar, achando que isso resolve alguma coisa), evitar problemas mais sérios, e-mails fúteis e, claro, humilhar subordinados (nota do Akita: aqueles que largaram seu sub-gerente trabalhando, achando que estavam fazendo direito, e só recebem feedback negativo meses depois, quando é conveniente – que é um tipo de humilhação). A si mesmos, eles normalmente praticam comportamentos viciados e auto-destrutivos (que não podem ser discutidos, mas costumam ser assunto de fofocas.)

Gerência do Meio

Enquanto a alta liderança é incongruente, os gerentes do meio constantemente recebem mensagens misturadas. Cantarolam aos gerentes de projetos de sua importância e, então descobrem que seus sêniores os “bypassaram” (passaram sobre eles) para intervir diretamente em projetos ou mudaram as regras sem os consultar. Eles se sentem como se estivessem vivendo numa montanha-russa – sem conseguir prever se um determinado dia ou semana será bom ou ruim. Depois de serem publicamente humilhados algumas vezes, eles decidem que sua melhor estratégia é tentar ficar longe de problemas, sem chamar a atenção (nota do Akita: aqui começa a rotina do batedor-de-cartão conformado).

Em uma organização de atribuição de culpa, a alta gerência tenta (talvez de forma inconsciente) ensinar os gerentes do meio suas próprias atitudes de jogar a culpa. Quando um gerente de projetos reclamou da sua inabilidade de fazer os programadores trabalharem mais rápido, o Vice-Presidente de Desenvolvimento disse, “se seus cachorros não vão pular mais alto, encontre uma vara mais longa para bater neles.” Vivendo num inferno de incongruência vindo de cima, aparecem os problemas de sobrevivência da gerência do meio. Como faziam quando eram crianças, eles descobrem como acalmar, agradar ou evitar os donos do poder. Ao fazer isso eles asseguram sua sobrevivência – e passam a culpa para níveis mais baixos.

Funcionários

Na parte de baixo de uma organização de atribuição de culpa, os funcionários normalmente estão procurando por outro lugar para trabalhar a menos que a empresa esteja em uma condição estável e com pouca competição – ou se suas aposentadorias estão próximas. A maneira para sobreviver é se esconder e aparecer somente para pegar o contra-cheque (nota do Akita: e em épocas de depósitos automáticos, nem isso.)

Funcionários são desencorajados de pensar criativamente – novas idéias são interpretadas como jogar a culpa na gerência ou tentar usurpar seus poderes e prerrogativas. Funcionários não são recompensados por competência – mas são frequentemente punidos por “descuido” percebido. Funcionários não procuram seus gerentes – exceto quando há problemas. Então, a maior parte do esforço é gasto em tentar dar nome aos bois em vez de resolver o problema.

O estilo de jogar a culpa varia de organização para organização. Pode ser de forma dura, vingativa, direta ou indireta – mas é sempre contagiosa. Algumas organizações refinaram sua maneira de jogar a culpa a um alto grau de sutileza – sem gritos, meramente lançando um olhar, ou um e-mail, ou um telefonema, ou uma visitinha se as coisas são realmente ruins. Em outras organizações, a atribuição de culpa é na gritaria, raivosa e frequentemente feita na frente de uma platéia – para assegurar que todos entenderam a mensagem de quem está certo, quem é o “bonzão”, quem está no comando, e quem deve ficar invisível.

Nesse tipo de ambiente, se defender se torna comum. Para aqueles sem poder formal ou autoridade, parece que aqueles com poder não se importam com eles – e os baniriam sem nenhum remorso. Então eles se sentem no direito de retaliar (adiantado, e em segredo), e em evitar seus gerentes e seus problemas.

Independente do estilo, jogar a culpa do topo sempre gera medo, desconforto, erros, acidentes e respostas passivo-agressivas de baixo. Aqueles embaixo se sentem pequenos e agem de um lugar sem poder. A falta de segurança emocional efetivamente corrói os níveis de confiança e torna qualquer tentativa de congruência extremamente arriscada. O ambiente deles soa assustador e é – tanto para a pessoa que regrediu para imaturidade emocional e, tristemente, para a pessoa no topo que está jogando a culpa.

Aqueles na camada de baixo de qualquer grande organização podem facilmente vir a sentir um senso de dependência àqueles acima deles na hierarquia. Quando jogar a culpa é o modo primário de lidar com pessoas, essa dependência é exacerbada (nota do Akita: quase uma síndrome de Estocolmo). Então, de um sentimento de dependência, as pessoas facilmente geram um sentimento de hostilidade. À medida que essa hostilidade aumenta também aumenta a experiência debilitante de vergonha – aquele juíz excessivamente crítico que existe latente em todos nós, humanos.

A Aparência e Sentimento de Congruência

A maioria das pessoas que experimentaram uma organização congruente não vão tolerar a miséria de trabalhar em uma organização de atribuição de culpa. Mas muitas pessoas sequer tiveram essa experiência, e tem dificuldade em acreditar em congruência. Vamos ver o que aconteceria se uma dose saudável de congruência pudesse ser magicamente aplicada em larga escala a uma organização incongruente de projetos.

Executivos

Se pudéssemos magicamente instalar congruência nos programas internos desses executivos que jogam culpa, o estilo deles mudaria dramaticamente. Por exemplo, se eles verdadeiramente considerassem os outros envolvidos em sua comunicação, possivelmente acreditariam nas intenções das pessoas de contribuir, de serem produtivos, de pertencer e de aprender – e interpretariam desvios desse ideal como evidência de gerenciamento não efetivo. Sua crença no valor inerente de todas as pessoas com respeito saudável pelas limitações do contexto do trabalho traria energia, esperança, agradecimento, compreensão e gratidão entre seus funcionários.

Um executivo congruente que realmente não acreditasse nas boas intenções dos funcionários diria ‘Sem desculpas! Você terá isso pronto em Outubro.’ Mas, com funcionários cujas intenções são ruins, esse estilo (ou qualquer outro) não funcionaria mesmo.

Quando a alta gerência mantém seu compromisso com congruência, eles vêem que a maioria dos trabalhadores aprecia a oportunidade que o negócio lhes proporciona para desenvolver suas capacidades, sentido, relacionamentos e recompensas monetárias. Eles também sabem como agir quando o trabalhador ocasional não parece apreciar ou ser produtivo. Gerentes que sabem como usar seu poder de forma congruente geralmente conseguem os resultados que procuram – não perfeição, que eles sabem que não devem esperar.

Esses líderes sabem que possuem um tipo especial de poder – poder que usam com consciência e sensibilidade. Eles não deixam de cobrar daqueles que lideram, mas demonstram o mesmo nível de integridade que procuram nos outros. E se não conseguem encontrar os níveis de comprometimentos que requisitam dos outros, eles são abertos quanto a isso. Eles sabem que de vez em quando serão fracos e vulneráveis e precisam de apoio – talvez até para ver o valor de suas próprias visões. Eles usam sua consciência dessa realidade humana para cultivar sua capacidade de empatizar e de ter compaixão por si mesmos e pelos outros.

Executivos congruentes sabem que seu trabalho principal é desenvolver as capacidades de sua organização, não apenas empurrar os mesmos velhos produtos e serviços porta afora. Eles se envolvem de maneira séria nos esforços de melhoria da organização e simultaneamente envolvem outros da organização para conseguir os esforços na vida real, prática operacional e tomada de decisão. Eles sabem que sinergia é necessária para o desenvolvimento da organização e sabem que sinergia vem com conexões de alta qualidade entre as pessoas – independente de nível.

Gerência do Meio

Quando o pessoal do topo começa a operar com congruência, os gerentes do meio recebem mensagens claras e diretas – não mensagens misturadas com duplos sentidos. As comunicações são mais abertas, tornando mais fácil saber mais sobre o que está acontecendo. Dada informação de alta qualidade, eles sabem mais como podem ser úteis, conseguindo mais facilmente se unir a seus líderes em suas visões. Saber mais claramente as direções estratégicas desejadas, e sentir que eles contam nesse processo, os libera para contribuir de forma mais generosa e consciente – em vez de meramente jogar com segurança. Sucesso se torna um objetivo que todos podem compartilhar.

Dada sua posição única de vantagem, as pessoas do meio tem dados mais úteis para ajudá-los a prever problemas, projetar linhas do tempo realistas e predizer tendências. O que eles vêem, ouvem, pensam e sentem é valorizado e eles estão numa posição de iniciar comportamentos que evitam que fraquezas dos projetos cresçam até o fracasso. Eles conhecem a necessidade de interdependência, então se problemas maiores acontecem, eles podem ser considerados para oferecer – e também procurar – por informações importantes. Eles não estão envergonhados nem com medo daqueles que os contrataram. De fato, têm orgulho de seus compromissos com a organização – e sabem que não se trata apenas de compromissos como prazos e orçamentos, mas sobre a verdade sobre esses prazos e orçamentos.

E como congruência que vem do topo também vai para baixo, gerentes do meio notam a diferença entre seus líderes. Eles respondem ao modelo passando isso a seus constituintes. Todos na organização sabem o que está em jogo em cada trabalho bem feito, então todos se sentem seguros em dizer o que está errado, o que está atrapalhando e o que precisa ser consertado. Relatórios honestos de fatos e sentimentos são genuinamente apreciados e não colocam as pessoas em risco de serem humilhadas ou perderem seus empregos. É por isso que organizações congruentes entregam seus projetos como prometido.

Gerentes do meio congruentes encorajam comunicação de alta qualidade. Sua crença na habilidade das pessoas de aprender e mudar em direção a mais congruência tornam aqueles ao seu redor mais responsivos. Com radiação de congruência a partir do centro da organização, todos podem ter um lugar, posição e função de importância e valor – então as coisas acontecem da maneira correta.

Funcionários

Trabalhar na linha de frente de um negócio onde a liderança de cima é congruente, é uma experiência inteiramente diferente de trabalhar numa organização de atribuição de culpa. Compromisso e energia são a norma, não a exceção praticada por novos funcionários até eles “aprenderem como as coisas funcionam por aqui.”

Organizações congruentes suportam uma ideologia que fazer direito no mercado está ligado a lidar direito com os funcionários assim como com os clientes. A perspectiva da liderança inclui consciência global sobre a existência de múltiplos fatores não-lineares, a importância das conexões entre as várias partes do todo e a necessidade de todas as partes saberem seu valor. Os funcionários sentem que esta é uma empresa indo para algum lugar, onde crescimento é um estado natural e o esforço de todos conta. (nota do Akita: essa é a semente para equipes auto-gerenciadas.)

Trabalhadores numa organização congruente tendem a ter uma visão ampla e podem normalmente manobrar como necessário para atingir as mudanças demandadas pelos clientes. Os funcionários confiam que o que vêem e ouvem é real. Eles compartilham do entusiasmo de criar o futuro. Eles podem não gostar de tudo que acontece – por exemplo, nem sempre acham que estão sendo recompensados adequadamente pelo o que estão dando – mas não se sentem num padrão crônico de diminuição, descrédito e desvalorização do que fazem. Eles podem arriscar a congruência sabendo que isso vai agir como um catalisador para otimizar resultados de sucesso que beneficiam a todos.

Congruência é o grande segredo por trás dos sucessos de muitos projetos. Uma cultura de congruência ajuda um projeto de pelo menos seis grandes maneiras:

  1. As pessoas se comprometem com planos somente depois de negociações abertas, então os planos tem mais chances de serem realistas logo no começo. (nota do Akita: a equipe se compromete apenas com aquilo que realmente acredita que vai entregar – não existe “tenho coisas demais para fazer”)
  2. As pessoas vêm rapidamente com fatos, que os gerentes precisam para controlar o projeto, tão logo se tornarem conhecidos, então os gerentes podem agir mais rapidamente com movimentos pequenos para corrigir os problemas. (nota do Akita: cultura ágil que aceita a mudança.)
  3. Quando problemas são revelados, as pessoas vêm rapidamente com idéias de soluções criativas, aumentando as chances de soluções rápidas e efetivas.
  4. Uma boa parte dos esforços de todos é devotado a terminar o trabalho e ajudar os outros a terminar o trabalho deles.
  5. Porque a falabilidade humana é considerada normal, uma quantidade apropriada – mas pequena – de tempo é gasto garantindo a confiabilidade da comunicação.
  6. As pessoas se sentem bem a maior parte do tempo, e por isso são produtivas a maior parte do tempo.

Congruências em Grandes Esforços de Desenvolvimento de Sistemas

No percurso de desenvolvimento de sistemas, as pessoas engajam em numerosos atos de comunicação – sobre requerimentos, prazos, problemas interpessoais, designs, progresso e mais. É por isso que comunicação individual efetiva é importante em todos os projetos, grandes e pequenos. Isso dito, isso se torna ainda mais importante à medida que crescem os esforços de desenvolvimento. A quantidade de comunicação necessária sobe de forma não-linear com o tamanho do projeto, então o efeito de estilo de comunicação imperfeita é aumentada. Portanto, se a qualidade individual de comunicação se mantém constante à medida que o projeto cresce, a qualidade geral da comunicação decai. (nota do Akita: quantidade de conexões entre pares cresce segundo uma Lei de Potência.)

Por exemplo, um certo nível de congruência de comunicação pode ser adequado para produzir um produto com 25 mil linhas de código, mas totalmente inaceitável para um produto com 2,5 milhões de linhas de código. Para desenvolver sistemas grandes ou complexos, então, não é suficiente prestar atenção aos problemas técnicos – aceitando que o estilo existente de comunicação será adequado. Gerentes também devem melhorar a cultura de comunicação do projeto e, portanto, precisam prestar atenção à congruência.

Para tornar as coisas piores, se não for gerenciado direito, projetos difíceis tendem a diminuir a congruência – porque o estresse tende a subir quando a expectativa de qualidade decai. Não somos criatura altamente lógicas o tempo todo, mas temos sentimentos, assim como pensamentos em resposta a responsabilidades difíceis. Quando esses sentimentos internos são fortes o suficiente, eles se traduzem em estilos característicos de resolução sob estresse. Se nosso estilo característico é incongruente, as comunicaçoes se tornam menos efetivas e o trabalho se torna ainda mais difícil, criando um ciclo vicioso.

Congruência, claro, é apenas um dos fatores em comunicação efetiva – outros fatores incluem coisas como tempo, memória, platéia adequada e dados precisos. Mas sem congruência, seus esforços de melhorar esses fatores “lógicos” serão sempre seriamente sabotados, junto com sua habilidade de construir sistemas maiores, mais complexos ou mais confiáveis.

Atingindo Congruência

Quando Deming disse, “Coloque o medo fora do ambiente de trabalho,” nós achamos que ele estava falando sobre mudar a organização que atribui culpa a uma organização congruente. Esse tipo de mudança é apresentada a uma pessoa de cada vez – de preferência começando do topo – um passo de cada vez. Os passos podem ser quebrados em seis partes: Conscientização, Aceitação, Autoria, Articulação, Aplicação, Ativismo. Vamos olhar como cada um deles aparece no contexto de um indivíduo tentando mudar a organização que atribui culpa.

Conscientização

Conscientização diz, “Isto está acontecendo. Isto é real.” Conscientização vem da experiência, quando eu me permito experimentar o mundo ao meu redor como ele é – não como deveria ser, ou como eu acho que deveria ser, ou como alguém me diz que deveria ser.

Conscientização é sempre o primeiro passo e provavelmente o mais difícil, porque geralmente não estamos conscientes que não estamos conscientes. Aqui vai um exemplo pessoal de como falta de conscientização pára o processo de mudança antes mesmo de começar:

Jerry estava participando de uma reunião de projeto em uma empresa de software – uma reunião chamada pelo presidente da empresa para descobrir o que estava acontecendo em um projeto atrasado. Depois de alguma persuasão, um dos programadores disse que estava com medo de ir até o Nat, o Gerente de Desenvolvimento, com problemas, por causa da recepção que teve. Nat ficou com a cara vermelha, se levantou e gritou nervoso “Como pode dizer isso? Minha porta estava sempre aberta para ouvir seus problemas! A única coisa que não vou tolerar é se você fica todo tenso quando chega, ou se não tem uma solução para propor!”
Na voz mais calma que conseguia (é difícil ficar calmo quando alguém está tão nervoso, mesmo se não diretamente a você), Jerry se virou ao Presidente e perguntou se Nat alguma vez foi até ele com problemas. Quando o Presidente disse que sim, Jerry perguntou se o Nat estava sempre calmo e carregando uma solução proposta. Antes do Presidente poder responder, Nat interrompeu: “Por que eu iria com um problema se não era importante o suficiente para se excitar a respeito? E, se eu tivesse uma solução, por que eu iria até ele?”
Embora estivesse claro para todo mundo na sala que o Nat estava demandando que os outros “façam como eu digo, não como eu faço”, ele era incapaz de ver a incongruência. Faltando conscientização, não havia jeito do Nat mudar – e de fato ele nunca mudou, até o dia que o Presidente o demitiu para que pudesse procurar por pastos mais verdes.

O caso do Nat é bem típico. Já que incongruência é uma defesa, pessoas incongruentes sobem todos os tipos de escudos que fecham a informação sobre congruência. Sua própria incongruência e a dos outros é invisível – isso é aceito, especialmente se é o normal na organização. Essa invisibilidade torna muito difícil alcancá-los com qualquer tipo de informação sobre o assunto.

Em outras palavras, quando você está sendo incongruente, você está perdendo sua habilidade de ver o que está acontecendo no mundo (dentro e fora). Então, não sabe que precisa mudar. E, mesmo se souber, não tem nenhuma idéia do que mudar para. Não admira que é tão difícil transformar uma cultura incongruente, quando o primeiro passo – conscientização – já é tão difícil de conseguir.

Conscientização vem da experiência, quando você se permite experimentar o mundo ao seu redor – não como ele deveria ser, ou você gostaria que fosse, ou como alguém lhe diz que gostaria que fosse. Mas numa organização que atribui culpa, onde as pessoas se protegem dessa experiência, se tornar consciente normalmente requer ajuda. Ajudar os outros a se conscientizar demanda habilidades para desenvolver ambientes seguros e construir relacionamentos. Demanda paciência e carinho para observar por sinais de conscientização e ajudar a construí-lo. Também demanda fé e um comprometimento de que “parte do meu trabalho é ajudar as pessoas da minha equipe a se desenvolver – a parte mais importante.” Se não acredita nisso, então certamente não tente ajudar. Caso contrário, vai se encontrar dizendo “Você não está consciente de quão ruim você é, mas eu vou torná-lo consciente!”

Mas conscientização da situação geral não é suficiente – você também precisa de auto-conscientização. “Este sou eu. Isso é meu.” Você pode estar consciente da jogatina de culpa, mas enquanto meramente apenas disser “Esta é uma organização de atribuição de culpa,” você não está fazendo coisa alguma para mudar isso. Quando você diz, “Eu sou parte desta organização de atribuição de culpa,” você está dando um passo. Você deve ver a jogatina de culpa como uma parte de si mesmo e de seu comportamento – não apenas alguma coisa que “eles” fazem (a você).

Auto-conscientização é normalmente seguido ou de vergonha ou de culpa. Algumas pessoas reagem com raiva, a si mesmos ou a algum alvo conveniente. Ainda assim, auto-conscientização dá sensação de poder – o pensamento de que já que me pertence, é meu para eu fazer alguma coisa a respeito.

Aceitação

Aceitação move o processo de mudança além de alto-culpa e diz, “Eu não sou uma pessoa má porque faço isso. Minhas intenções são boas, embora minhas ações possam não ser efetivas.”

Aceitação significa que você entende que tomar a responsabilidade não é a mesma coisa que se culpar. Portanto, você tem clemência de si mesmo e de suas imperfeições humanas. Você pára de ser raivoso. Perdoa a si mesmo por não ter feito melhor no passado, baseado no seu entendimento presente e padrões. E, enquanto perdoa e aceita a si mesmo, você ganha compaixão pelos outros envolvidos – aumentando as chances de conseguir se comunicar com eles e efetuar mudanças.

No ponto quando você está tentando alcançar aceitação, é crítico que não seja punido ou humilhado por alguém. Você precisa de ajuda em suportar suas costas, do contrário você pensa tão pouco sobre si mesmo que não poderia fazer qualquer coisa sobre a situação. Claro, em uma organização que atribui culpa, pode ser difícil, por um tempo, evitar esse tipo de punição, que é o motivo pelo qual autoria e aceitação normalmente acontecem internamente, e se mantém internos por algum tempo.

Autoria

Autoria é o primeiro ponto de decisão, quando você diz, “Eu tenho escolhas. Eu posso fazer alguma coisa a respeito.” Com algum encorajamento, você aceita que é responsável por escolhas na sua vida. Você entende que não precisa reagir, mas que pode escolher suas respostas – que você consegue criar, em grande parte, seu próprio contexto interpessoal. Você sabe que existem algumas partes do contexto que pode controlar e algumas que não pode; e sabe precisamente qual é qual.

Articulação

Articulação é o compromisso público de mudar e dizer “Eu vou a público com isso (para assumir responsabilidade e conseguir suporte.)” Articulação não é efetiva se tentada antes dos pré-requisitos estarem nos lugares. Se não consegue aceitar a si mesmo ou como você se refletia para o mundo, ou se não sabe que tem escolhas ou sente que pode ganhar suporte com essas escolhas, então falar para fora é meramente uma bravata não efetiva.

Mas quando os pré-requisitos estão nos lugares, você não consegue ser efetivo mantendo silêncio – você precisa decidir falar. No processo de falar você transforma sua conscientização interior para outro tipo de experiência. Você se ouve e nota a resposta que recebe dos outros. Você torna público, se quiser, a si mesmo – sua posição mental e emocional.

Inicialmente, claro, você precisa procurar lugares para abrir suas expressões verdadeiras e honestas de seus pensamentos e sentimentos. Quando se acostuma mais com o poder de seu verdadeiro você, então consegue procurar o tipo de suporte que o desafia e o confronta, em vez do tipo de suporte que o protege ou consola.

Passos iniciais da articulação congruente normalmente são desajeitados. É por isso que um ouvinte responsivo e receptivo satisfaz um dos requerimentos para promover desenvolvimento e congruência.

Aplicação

Aplicação diz, “Estas são minhas escolhas (minhas novas maneiras de resolução).” Você consegue aprender a ser congruente, primeiro no contexto mais imediato, seguro e encorajador. Então expande os contextos nos quais consegue responder congruentemente. Não tente “não ser incongruente”. Esse comando paradoxal somente envolve incongruência e perfeccionismo. (“Se não consigo ser perfeitamente congruente o tempo todo, eu não valho nada.”) Foque na congruência, pratique congruência e os “músculos” da incongruência vão simplesmente atrofiar.

Com suporte e prática você consegue começar a usar e testar congruência nos seus relacionamentos imediatos. Sugerimos que continue a desenhar para o sucesso, de tal forma que esses testes iniciais de sua nova habilidade sejam feitos dentro de ambientes onde seja mais factível que lhe dêem o benefício da dúvida. À medida que experimenta sucesso, então você consegue se centrar até mesmo em arenas mais turbulentas e de conflito. Em outras palavras, uma vez que você “entende o recado”, não marche à sala do presidente e anuncie que, a partir de agora, todas as partes culpadas devem parar de jogar a culpa, ou caso contrário.

Ativismo

Ativismo diz, “Agora que eu consigo fazer diferença em mim e em meu mundo mais familiar, vou ajudar a espalhar isso pela organização.” Ativismo é liderança aplicada, começando pelo ponto onde você tem competência suficiente em ser congruente para alcançar e ser pró-ativo – antecipando, iniciando, instigando – mas não infligindo. Você não consegue operar de uma posição de incongruência e forçar outras pessoas a serem congruentes. ("Eu preciso culpá-los, porque eles também jogam tanto a culpa (nota do Akita: “sabonetam”). Quando eles mudarem, então eu serei capaz de mudar.")

De qualquer forma, você não deve infligir congruência a qualquer um. Congruência é contagiosa – quando dirigida de forma consciente para criar um ambiente seguro, de cultivo, produtivo. Pode se espalhar mais devagar do que você gostaria, mas uma vez que começa a se mover, é difícil parar.

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